前端用户运营已驾轻就熟，后端门店及供应链改造仍任重道远。
文丨本刊记者 程璐
编辑丨齐介仑
头图来源 | 视觉中国
延宕近一年，腾讯联手永辉投资家乐福中国，迄今仍未有定论。
2018年12月中旬，一位权威消息人士向《中国企业家》记者透露，家乐福与腾讯系已达成收购意向，腾讯与永辉以永辉的名义，合计拟收购家乐福中国80%的股权，其中永辉实际出资20%、腾讯出资60%。
据称上述收购计划原定于2018年年底前公布，但转眼已进入2019年，靴子却迟迟没有落地。“可能是哪个环节出了点问题。”上述消息人士表示。一位前永辉员工向《中国企业家》记者表示，尽管具体情况还不清楚，但家乐福与永辉在生鲜领域的合作已经开始了。
记者就此曾向当事三方腾讯、永辉、家乐福中国求证，均未能得到明确答复。
这本是一笔无甚悬念的投资。2018年1月23日，家乐福发布公告称，家乐福已与腾讯及永辉就投资家乐福中国签署意向书，投资完成后，家乐福仍将是家乐福中国的最大股东。永辉随后发布公告表示，相关投资事宜及合作还处于初步探讨阶段，并未达成一致。腾讯一方则称，以家乐福公告为准。此后，此事在公众视野中再无下文。
2018年12月20日的股东大会上，永辉董事长张轩松回应称，与家乐福的谈判仍在进行中，但比预想中顺利，双方都比较慎重，财务报表出来后才能做最终决策。
招商证券零售行业分析师宁浮洁在接受《中国企业家》记者采访时表示，未能谈妥的原因大概是腾讯及永辉希望能占大股。“目前来看，腾讯与永辉是一致行动人，收购80%股权并非没有可能。但现在谣言满天飞，具体成不成还要看公司公告。”
《中国企业家》记者接触到的行业观察家大多认为，腾讯应不会直接出资控股经营零售企业，因为这与马化腾“只做连接”的战略构想相悖。
一切仍在迷雾中。
不过，无论能否联手永辉控股家乐福中国，腾讯在过去一年多在新零售领域的急速潜行都多有看点。
入场
“未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。”
2016年10月，杭州，在阿里云栖大会上，马云的“新零售”概念横空出世，迅速在全行业形成激烈震荡，“新零售”成为创投圈热词。之后，阿里开始围绕新零售业务跑马圈地。
面对如此机遇，腾讯自然不会拱手让人。只是与电商基因的阿里不同，姗姗来迟近一年的腾讯在称谓上改“新零售”为“智慧零售”。
2017年10月30日，在“2017腾讯全球合作伙伴大会”开幕前，马化腾发表了致合作伙伴的公开信。公开信中提到，腾讯将以去中心化的方式、以全方位的平台能力，为广大商家提供一个更为包容、创新、具备可持续性的智慧零售解决方案，持续赋能广大品牌商、线下零售平台以及商业地产等机构，帮助商家从线上与线下“二选一”的困境中走出来。
这是一个线上与线下企业都在寻求破局的时点：线上，互联网红利已见顶，国家统计局数据显示，全国网上零售额增速态势明显放缓，而电商销售额仅占整个中国零售总额的15%左右；与此同时，线下绝大多数传统零售企业迷茫无助、焦虑万端。
“零售行业既是To B的一个突破点，又是社交流量变现的一个极佳出口，因此腾讯对智慧零售非常重视。”DCCI互联网研究院院长、互联网分析师刘兴亮称。
腾讯攻势堪称凶猛。
2018年3月21日，腾讯宣布正式成立智慧零售战略合作部，由腾讯副总裁林璟骅分管。林曾任麦肯锡全球合伙人，2013年加入腾讯后，负责搭建社交效果广告体系，成功推动了微信广告中心与广点通合并为腾讯社交与效果广告部。经由此战，在跨部门协作层面，林被认为具备出众的资源协调能力，而这也正是智慧零售业务极为需要的。
“过去人们认为，新经济和传统行业是互斥的，其实是互补的，比如智慧零售。”2018年3月25日上午，在“2018中国（深圳）IT领袖峰会”上，马化腾发表题为《数字中国的机遇与探索》的演讲，其中谈到腾讯智慧零售战略时称，“我们不做零售，甚至不做商业，只做底层，把机会让给所有的合作伙伴”。
基于这一“只做连接”的战略，腾讯将微信公众号平台、微信支付、小程序、腾讯社交广告、腾讯云、企业微信、泛娱乐IP这七大工具整体打包，作为武器输出给合作伙伴，合作伙伴可根据自身业务逻辑主动改造，最终完成反哺，巩固流量入口，达成B端变现。
阻力也曾在内部出现：由于七大工具横跨多个事业群，虽然智慧零售部作为接口统一对外，但不同的产品业务需要分别对接，而分属业务线的员工也需要向原有部门和智慧零售部双线汇报。
曾在京东有着多年工作经验的行业观察人士闫跃龙向《中国企业家》表示，按照产品来划分组织架构，跨产品线沟通经常会有问题，而这给腾讯的内部协作一度提出了不小的挑战。
2018年9月底，腾讯开启了创业20年来第三次重大组织架构调整，其中一大动作就是成立了云与智慧产业事业群（CSIG），将此前分属几个事业群的腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全、LBS等To B业务重新整合。
腾讯智慧零售团队在接受《中国企业家》记者采访时表示，To B是个性化需求，服务的要求跟To C要求非常不一样，所以生态在这个产业中特别重要；另外架构调整后，智慧零售将能更协同地应用腾讯云依托的C端大数据优势，帮助企业进行营销。
闫跃龙赞同此说。在他看来，与此前相比，调整后的组织架构以合作伙伴为中心，而非以产品为中心，这样的架构无疑更有利于融合腾讯内部技术、资源等能力，为合作伙伴提供一站式服务。
关于腾讯智慧零售，林璟骅曾打过一个比方。他说，腾讯把线下实体店看作零售一楼，智慧零售就是要在一楼的基础上建造虚拟二楼；这个二楼就是在线数字化的平台，为了让C端消费者离店后也能产生个性化互动，实现线上线下的打通。
“我们只是一个基础设施的提供者，我们就好像在修高速公路。”林璟骅在2018年10月万达商业年会现场演讲时强调，腾讯既不做电商，也不会教大家做生意，产生的消费数字资产100%完全属于商家。
树标杆
回望过去的一年，腾讯智慧零售通过投资及试点，已在全国打造众多标杆。
据《中国企业家》记者不完全统计，截至2018年12月31日，腾讯在智慧零售领域已投资包括海澜之家、名创优品、永辉超市等38家相关企业，涉及商超、服饰、物流、企业服务等多个业态。
随着各类型合作伙伴的不断加入，腾讯智慧零售在业务的广度和深度上均在持续拓展。但传统零售行业链条复杂，仅资本合作难以触及根本，圈地后，腾讯迅速铺开赛道跑马，希望能在不同的行业分别打造出智慧零售的样本。
在所有标杆型案例中，永辉是与腾讯合作最为深入的一个。2017年12月16日，腾讯以42亿元入股永辉，持股比例5%。永辉借助腾讯庞大的流量入口，迅速完成了数字化会员的导流，并使用工具箱运营流量，精准触达用户。
2018年5月，腾讯与永辉合作的永辉生活卫星仓落地福州，到家业务快速发展，6月份单日峰值订单突破6000单。截至2018年年底，永辉生活卫星仓已在福州和厦门共开仓25家，日均3万单，高峰时超过6万单，已累计服务近70万人。
据腾讯智慧零售团队提供的数据，合作伙伴沃尔玛中国在2018年1月推出“扫玛购”小程序后，用户量陡增，该小程序很快成为零售商超行业首个千万级用户小程序，目前用户数已超过1700万，累计访问超7.5亿次。
在商超之外，服装等领域的标杆也多有树立。据称内衣品牌都市丽人在合作1个月内新增会员近100万，公号粉丝较自然增长提升了10倍；绫致时装通过线上运营，销量提高了15%。
2018年，腾讯云面向行业推出了“五优”整体产品解决方案，即优客、优Mall、优品、优码、优评。简单来说，就是运用大数据和计算机技术，帮助商户作出用户商圈分析、门店顾客行为轨迹、门店销售产品判断、营销活动以及品牌舆情分析。
总体而言，目前在前端用户运营上，腾讯已驾轻就熟，趟出了一条路；但在后端的门店和供应链改造上，腾讯尚在试点与探索，与愿景仍有相当距离。
腾讯智慧零售团队对《中国企业家》表示，随着数字化和线上运营的日趋深入，腾讯提供的解决方案对供应链必然会有革新和拉动，这些来自各领域的合作伙伴，未来成长潜力是巨大的。
等待爆发
腾讯智慧零售仍在开疆拓土、精耕细作，而在这一过程中，需要解决的问题还很多，当下远未到成熟与收割的时刻。
以永辉为例。投入腾讯怀抱后，永辉新零售的业绩并不理想，亏损不减反增，近3年累计亏损近10亿元，其中2018年上半年，永辉云创净亏达3.89亿元。有分析人士认为，这是导致永辉创始人两兄弟分道扬镳的导火索。
“对于超级物种，我和CEO张轩宁有分歧，他看好餐饮，我认为重心应该做‘送货到家’。” 永辉董事长张轩松2018年4月在股东大会上如此表示。
中国电子商务研究中心特约研究员云阳子认为，永辉对新零售的商业模式认识不深，超级物种的生鲜商品与餐饮没有融合好，看起来它更像一个餐饮场所，而非新零售。
永辉已经意识到了这些问题。比如，超级物种的单个工坊后厨都有各自的烹饪需求，这严重影响到了效率。永辉方面曾表示，在开了三四十家店之后，才复盘发现，把后厨打通可能是更适合、更高效的方式。
值得关注的是，并非每个商家都愿意支付智慧零售解决方案的成本，即便愿意尝试的商家，要达到理想状态，也需要一个磨合、验证的过程，需要相当的时间。另外，用户使用习惯的改变也是一个问题。而这些，都不可能一蹴而就。
《中国企业家》记者曾在一个工作日的下午就此走访过多个大型商超。以北京东三环某家乐福门店为例，几平方米大小的智能支付空间里，摆着十来台自助支付设备，3位员工全天候值守，指导几乎每一位尝试自助结账的顾客。大多数顾客选择的仍是传统方式。此外，设备本身也存在这样那样的问题。比如在记者观察过程中，一位顾客尝试三次支付均告失败，最后只好去排队结账。
对此，腾讯方面称，他们对数字化持续推进的效果深具信心。据称永辉上海两家“优品”试运营门店，相关品类营收环比提高了108%；百丽在万达的“优Mall”试运营门店也收到了不错的反馈。
腾讯云智慧零售产品总监喻帅在2018年9月的一次采访中表示，传统行业与互联网企业相比，IT、数字化方面明显是有差距的。“对我们来说，线上决策、实施周期是相对很短的；但在线下会发现，‘空军’一下变成‘陆军’了。这时候就需要一个个攻阵地、落实场景，线下周期就会变长。”
腾讯智慧零售团队对《中国企业家》记者直言，腾讯既要树立起传统线下零售企业对数字化转型的危机感，又要帮助他们协调好内部的组织能力，打通流程，这当中的绩效设置、利益分配是很难解决的问题，腾讯既是咨询者，又是运营推动方，这是目前的最大挑战。
腾讯智慧零售商务总经理母小海在2018年年底的一次演讲中重申，腾讯能够帮助传统零售企业降本增效，提高企业运营能力，目前这些企业的数字化和在线化水平均于初级阶段，提高他们的这些能力，对于后期企业动能的提升会有重大作用。“未来2~3年，零售数字化的效能，不同业态会有不同程度的爆发。”
接下来如何在后端的门店及供应链改造上发力，于腾讯而言，至关重要。
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